Bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering
In deze paragraaf lichten wij de belangrijkste ontwikkelingen toe op het gebied van de bedrijfsvoering. Naast ontwikkelingen op organisatorisch vlak, de personele begroting en het verzuim kijken we naar de ontwikkelingen op het gebied van management development (MD) binnen de Venlo School, regionale samenwerking en het actieprogramma verbetering sturing en beheersing.
Belangrijke andere organisatorische thema’s rondom 3D’s en verbonden partijen worden toegelicht in de daarvoor relevante paragrafen.

Organisatieontwikkeling

Besturingsfilosofie

In de zomer van 2015 hebben de medewerkers van de gemeente Venlo het boekwerkje “Koersvast en Flexibel. Dat is Venlo” ontvangen. Hierin is de besturingsfilosofie opgenomen die de organisatie langs een zevental pijlers, gerelateerd aan het cradle to cradle principe, richting gaat geven. Staat in onze visiedocumenten met name wat we willen bereiken, met de besturingsfilosofie geven we aan hoe we die doelen willen bereiken. Met dit boekje starten we een proces van samen veranderen. Een continue proces waar de hele organisatie stap voor stap aan werkt.

Management development en de Venlo School

In oktober 2015 heeft de meerderheid van de afdelingshoofden een andere afdeling gekregen om aan te sturen. Samen met een persoonlijke organisatiebrede opdracht een belangrijk markeerpunt. Doel is de concern brede blik van het management te stimuleren. Maar ook de inhoud van het werkveld meer los te laten en over te laten aan de teamleiders. Met de groep teamleiders is een traject gestart met de naam Venlo School waarbij middels een assessment de talenten en motivaties in beeld worden gebracht. Samen met de uitkomsten van de zgn. teamscans zal het dan mogelijk worden de match te maken tussen teams en de teamleiders. Doel is uiteindelijk om de medewerker, die we vooral zien als de professional, in zijn/haar kracht te krijgen om hiermee voor de organisatie de optimale inzet te realiseren.

MTO

Eind 2015 kwamen de resultaten beschikbaar van het medewerkerstevredenheid onderzoek (MTO). Ieder team kan daarbinnen haar eigen scores zien en daarmee aan de slag gaan. Maar ook collectieve scores die dit MTO laat zien op organisatiebrede thema’s zullen in 2016 worden opgepakt. De verbeterpunten die hierin naar voren komen zijn:

  • resultaatgerichtheid van de organisatie;
  • informatie en communicatie;
  • snel en slagvaardig handelen;
  • goede communicatie binnen de organisatie en
  • verwezenlijken van de afgesproken doelen.

HRM-/Communicatie/-IM-visie

Onder leiding van het afdelingshoofd AB is het eerste concept gemaakt van de organisatievisie op HRM, Communicatie en Informatie Management (IM). Vertrekpunt hiervoor is de nieuwe besturingsfilosofie. De nieuwe visie moet antwoord geven op een aantal belangrijke ontwikkelingen zoals de technologische en digitale ontwikkelingen, hoe we inspelen op de nieuwe generatie medewerkers en de steeds verdere afname van vertrouwen in de lokale overheid. Een visie die de ambitie heeft om een geheel nieuwe weg in te slaan en een nieuwe standaard neer te zetten. Een visie waarmee we de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen die op ons af komen het hoofd kunnen bieden. Dat vereist flexibiliteit in de wijze van werken en koersvastheid waar het gaat om het behalen van de juiste resultaten. Deze visie zal de basis vormen voor velerlei vernieuwingen op het vlak van HRM, Communicatie en IM. Een aantal vernieuwingen loopt hier al op vooruit, zoals o.a. de Venlo School. In 2016 zal hier verder handen en voeten aan gegeven worden.

Notitie Bedrijfsvoering Verdraaid:

In 2015 heeft een onderzoek plaatsgevonden naar de werkwijze en beleving van de organisatiebrede bedrijfsvoering, wat geresulteerd heeft in de notitie ‘Bedrijfsvoering Verdraaid’. De kern van deze notitie is dat een kanteling wordt ingezet van aanbodgericht naar opgavegericht werken. Middels een traject van gesprekken en trainingen wordt invulling gegeven aan deze kanteling met het doel om gezamenlijk een verbetering op het gebied van bedrijfsvoering te realiseren.

Ontwikkelingen in formatie en bezetting
Voor de periode 2014-2017 is een formatiereductie beoogd van bijna 100 fte. In 2015 is de afname van de reguliere formatie conform opdracht gerealiseerd. Dit betekent in 2015 een afname van 917 fte naar 896 fte (-21 fte)[1]. Daarnaast zijn in 2015 besluiten genomen over de formatie voor de drie decentralisaties (+60 fte) en verwerkt in relatie tot de toegestane omvang van de formatie.
Om zicht te kunnen houden op de ontwikkelingen is daarom in de volgende grafiek een splitsing aangebracht.

Tabel 1: Ontwikkeling formatie en bezetting 2015 in fte

31-12-2014

31-12-2015

917

870

956

925

* De formatie en bezetting is exclusief het bestuur en griffie (formatie 11 fte, bezetting 11 fte)

In onderstaande grafiek wordt de opbouw van de formatie verder uitgesplitst.

Totale bezetting
De totale reguliere bezetting per 31 december 2015 bedraagt 925 fte. Naast deze reguliere bezetting kent Venlo een bezetting van 14 fte personeel die we als gemeente hebben overgenomen (onder andere voormalig ID-ers en medewerkers Kunstencentrum). De kosten hiervan worden separaat begroot.
Gezien de organisatieontwikkeling en de veranderingen die we daarbij voor ogen hebben wordt er bewust gestuurd om een gedeelte van de formatie niet structureel te bezetten met vast personeel. Een flexpool, als belangrijk instrument om medewerkers kansen te bieden voor verdere ontwikkeling en het vergroten van hun inzetbaarheid, is in ontwikkeling. Hierin kunnen expertise en talenten worden ingezet op plaatsen in de organisatie waar dat nodig is (flexibiliteit en mobiliteit).

Binnen de Gemeente Venlo is er specifieke aandacht (mede vanuit de cao gemeenten) voor een aantal groepen bijzondere werknemers:

  • Kansen voor jongeren in de vorm van werkervaringsplaatsen en stages maken hiervan onderdeel uit, evenals traineeships. De eerste 3 traineeships zijn inmiddels gestart en het overall traineeprogramma zal in het najaar van 2016 van start gaan.
  • Sinds 1 januari 2015 geldt de Participatiewet waarmee het Kabinet meer mensen met een ziekte of handicap aan het werk wil krijgen. Binnen de regio Noord Limburg is afgesproken dat in 2015 de gemeenten samen 15 participatiebanen creëren. Op basis van een pilot is binnen Venlo gekozen voor een gerichte aanpak. Inmiddels hebben wij een viertal participatiebanen gecreëerd.

Verzuim
In onderstaande tabel is het overzicht weergegeven van het verzuim 2014 en 2015:

jaar

Verzuimpercentage
Venlo

landelijk gemiddelde[2] 100.000+ gem

Verzuim-frequentie
Venlo

landelijk gemiddelde1 100.000+ gem

2014

4,83

5,10

1,21

1,39

2015

4,69

5,00

1,13

1,20

GRAFIEK 1: grafische weergave verzuim 2011-2015

Het verzuim is gemeentebreed, vanaf 2013, dalend. Deze daling is zowel zichtbaar in het verzuimpercentage alsook in de meldfrequentie. Deze daling is mede verklaarbaar door de invoering van het ’Eigen Regie’ model verzuimbegeleiding en het concept ‘Anders kijken naar inzetbaarheid’.
Uit onderzoek is gebleken dat ruim 3% van het verzuim niet beïnvloedbaar is. Zo ook in onze organisatie waar een aantal medewerkers door ernstige ziekte is getroffen.

Regionale samenwerking
In 2015 is de samenwerking op het gebied van bedrijfsvoering met de gemeente Venray verkend. Deze verkenning heeft geleid tot business cases die inzicht geven in de mogelijkheden tot verdere samenwerking op het gebied van verschillende bedrijfsvoeringaspecten. Door deze gezamenlijke verkenning wordt kennis met elkaar gedeeld en worden de eerste stappen gezet naar een intensievere samenwerking. Op het gebied van ICT is de samenwerking met de gemeente Roermond en Weert verder vormgegeven en worden de taken op het gebied van beheer hardware en systemen op het gebied van infrastructuur gezamenlijk opgepakt. De organisatorische opzet van de ICT samenwerking is in 2015 uitgewerkt zodat betreffende medewerkers met hun taken worden aangestuurd vanuit de samenwerking ICT-NML.

Verbeteracties
Wij hebben in 2015 een groot aantal verbeteractiviteiten opgepakt. Hieronder treft u een beknopte opsomming aan van de meest relevante acties:

  • Na een proefperiode zijn de periodieke afsluitingen structureel ingebed binnen de werkprocessen van de Administratie, met als highlight de harde afsluiting per 31 augustus.
  • Opschoning van het adresboek (debiteuren en crediteuren) en we hebben automatische koppelingen in de administratie aangebracht waardoor een verdere vervuiling (o.a. het risico op dubbele betalingen) voorkomen wordt.
  • Voor het nieuwe stadskantoor hebben we een partner gezocht die  de schoonmaak gaat uitvoeren, rekening houdend met de mogelijkheden om banen te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Die is gevonden in de vorm van de WAA Groep.
  • Uit eigen onderzoek (nulmeting van juni 2014) is gebleken dat de gemeente Venlo niet voldeed aan het vereiste niveau van informatiebeveiliging. In 2015 hebben we gewerkt aan een volledig ingevuld informatiebeveiligingsplan. Het doel was om aan het einde van 2015 een score van 60% te halen op een schaal van 100%. Deze score hebben we gehaald.
  • In 2015 is de HR Desk ingevoerd. Iedere personele capaciteitsvraag binnen de organisatie loopt nu via deze desk. Hierdoor is er niet alleen een betere uitvraag op de inhoudelijkheid van de benodigde capaciteit, maar  is er ook meer sturing op de keuze voor de bemensing. Op die wijze ontstaat er grip op oplossingen voor interne mobiliteitskandidaten en kunnen we ook inhuur terugdringen c.q. goedkoper inkopen, door gestructureerde inzet van de marktplaats Banenplein Limburg.
  • We hebben in 2015 gewerkt aan de verdere professionalisering van het  inkoopproces (‘van rechtmatigheid naar doelmatigheid’), contractbeheer en contractmanagement, en van intern accountmanagement m.b.t. inkoop en aanbesteding.
  • In 2015 is de inzet van Factor C geïntensiveerd, Factor C is een methodiek om ‘communicatief’ beleid te ontwikkelen, dat wil zeggen: in contact met de omgeving. Hiermee willen we een wezenlijke bijdrage leveren aan het communicatiever maken van de organisatie. Dit is er vooral op gericht om beleidsmakers te faciliteren bij het zelf communiceren bij de ontwikkeling en realisering van beleid.
  • Het proces ‘afhandeling klachten’ hebben we met behulp van de zogenaamde SLIM-methodiek (Samen-Lean-Integraal-Mens) doorgelicht. Hierdoor is dit proces geoptimaliseerd.
  • In 2015 is de nieuwe planning en control software inclusief de ondersteunende processen  geïmplementeerd en ingezet bij de P&C cyclus. De begroting en de productenraming zijn nu online beschikbaar.
  • Het actieprogramma ‘verbetering sturing en beheersing’ is in 2015 afgerond.

Personeelsbegroting

Ontwikkeling Personeelsbegroting
In 2015 zijn de budgetten in de Personeelsbegroting geactualiseerd op basis van door het College genomen begrotingsbesluiten. Het betreft hier primair de verwerking van het formatieplan 3D, loonkostenindexering van de budgetten en het begroten van incidentele reorganisatiekosten ten behoeve van structurele besparingen in formatie en budgetten. De Personeelsbegroting voor de afdelingen wordt in 2015 gekenmerkt door verdere afbouw van formatie in fte en budget in combinatie met een gedeeltelijke terugbetaling van de reorganisatiekosten. In 2016 zal een verdere doorontwikkeling plaatsvinden van de Personeelsbegroting als sturings- en beheersingsinstrument waarbij verantwoordelijkheden, bevoegdheden en besluitvormingsprocedures uitgelijnd zullen worden in overeenstemming met de nieuwe besturingsfilosofie.

Afbouw mobiliteitscentrum
In 2015 is besloten over te gaan tot afbouw van het mobiliteitscentrum als fysieke voorziening. Een afbouw in relatie tot beeldvorming en een gewenste aansluiting bij het principe in- door- en uitstroom dat het bestaansrecht vormt van Loopbaancentrum Vooruit. Ondanks het feit dat de verstrekte opdracht in 2013 met name een externe focus met zich meebracht, is er mede ingegeven door de situatie op de arbeidsmarkt en door interne vacatures die zich aandienden, continue gestuurd op de mogelijke invulling van interne vacatures. De nog lopende mobiliteitstrajecten zullen hun effectuering krijgen binnen het loopbaancentrum Vooruit! waarmee het fysieke mobiliteitscentrum per 1 januari 2016 als gesloten kan worden beschouwd. Aan het einde van 2015 is een ruime meerderheid van de 54 werknemers met een mobiliteitsstatus herplaatst of zal naar verwachting op korte termijn herplaatst worden. Per saldo zal in 2015 een bedrag van afgerond € 111.000 worden teruggestort naar de reserve reorganisatiekosten.

Resultaat Personeelsbegroting 2015
In onderstaande tabel wordt het saldo op de Personeelsbegroting gepresenteerd. Dit is een saldo van het totaal aan begrote personele lasten en baten ten opzichte van de gemaakte kosten (realisatie) .
Het reguliere resultaat binnen de Personeelsbegroting van de afdelingen is € 0,96 mln positief. Dit is met name tot stand gekomen door het niet structureel bezetten van formatieplaatsen en het hanteren van een noodzakelijke flexibele schil in relatie tot verdere afbouw van structurele formatie conform bouwopdrachten. Verder zijn er binnen het compartiment van de personeelsgebonden budgetten aanzienlijk meer personele baten gerealiseerd dan voorzien. Er is door de afdelingen strak gestuurd om binnen de Personeelsbegroting te blijven en inhuur verder af te bouwen.

Personeelsbegroting  per 31 december 2015
Bedragen * € 1000.000

Venlo

FTE

Loonkosten

Personeelsgebonden

Totaal

Saldo

Formatie

Bezetting

Begroting

Realisatie

Begroting

Realisatie

Begroting

Realisatie

Saldo

Bestuur

11

11

2,13

2,03

0,03

0,00

2,16

2,03

0,13

Afdelingen

956

925

62,53

59,93

2,30

4,07

64,83

64,00

0,83

Totaal

967

936

64,66

61,96

2,33

4,07

66,99

66,08

0,96

Reguliere inhuur.
Reguliere inhuur maakt onderdeel uit van het Personeelsgebonden budget. Reguliere inhuur is inhuur om onze reguliere taken te kunnen uitvoeren. Indien voor de uitvoering van deze reguliere taken inhuur nodig is, dan gaat het daarbij om de vervanging van personen in verband met ziekte, het opvangen van piekbelastingen of vacatures die nog niet ingevuld zijn, met andere woorden de flexibele schil. De realisatie van de totale reguliere inhuur ten laste van de Personeelsbegroting bedraagt per 31 december € 6,4 miljoen. Reguliere inhuur is een onderdeel van het personeelsgebonden budget. Het percentage inhuur ten opzichte van de Personeelsbegroting voor 2015 bedraagt 9,5%. Dit is op zich een overschrijding van de door de Raad vastgestelde norm van 8%. Deze overschrijding kent echter een incidenteel karakter in relatie tot de decentralisaties in het sociale domein. In 2015 is op basis van het vastgestelde formatieplan gestart met de uitvoering van de taken behorende bij de decentralisaties. Om continuïteit in de dienstverlening te kunnen bieden is hierbij zowel gebruik gemaakt van inhuur als van tijdelijke aanstellingen. Verder is fors geïnvesteerd in een uitgebreid wervings- en selectietraject om geschikte kandidaten te werven. Ter overbrugging van dit traject is op een aantal posities aanvankelijk voor kortdurende inhuur gekozen. Er is inmiddels sprake van een dalende trend mbt inzet van inhuur; enerzijds wordt inhuur omgezet naar (tijdelijke) dienstverbanden en anderzijds is met de implementatie van de HR desk geborgd dat capaciteitsvragen centraal worden getoetst en intern geprioriteerd. Inhuur is hierbij het laatste alternatief. De realisatie van de totale inhuur (specifiek en regulier) bedraagt ultimo 31 december 2015 € 10,3 miljoen. Inhuur met betrekking tot regionale samenwerkingsverbanden en decentralisaties maken deel uit van dit van dit bedrag.

Declarabele uren projecten
Een aantal uren in de begroting is opgenomen als declarabele uren binnen projecten en grondexploitaties. Deze uren hebben een relatie met de begrote formatie in de afdelingen. Tegenover de kosten van deze uren staan opbrengsten, of de uren worden net als de overige projectkosten over meerdere jaren afgeschreven. Op het moment dat uren niet gedeclareerd kunnen worden, wordt ook de verwachte dekking niet gerealiseerd en leidt dit tot een financieel nadeel. Het negatieve resultaat op de projecten bedraagt 1,34 mln. In de organisatie is inmiddels de opdracht uitgezet om dit vraagstuk op te pakken en te komen tot een structurele oplossing.

[1]Deze formatiereductie heeft betrekking op de in de grafiek vermelde reguliere taken van de afdelingen
[2] Bron: AenO fonds Personeelsmonitor 2014 (gegevens 2015 nog niet bekend)